?

Log in

No account? Create an account

scalaxy


Оверсан-Скалакси


Previous Entry Share Next Entry
Книга Джеффри А. Мур "Внутри Торнадо"
Улыбка
artishevcom wrote in scalaxy
9 декабря 2009 года состоится презентация книги Гуру интернет и IT-бизнеса Джеффри Мура "Внутри Торнадо"! Новая работа автора в России издается при поддержке компании Оверсан-Скалакси. Компания Оверсан-Скалакси занимается предоставлением услуг «Облачного хостинга» (размещение интернет-сайтов), а также высокоскоростной передачей и хранением данных.

Каждая книга Джеффри Мура становится бестселлером и проводником в мире современного бизнеса. По мнению самого автора, ранний и массовый рынок высокотехнологичных товаров разделяет «пропасть», на преодоление которой и должны быть направлены все силы компании. Новая работа Мура повествует о стратегии развития, извлечении выгоды и учит процессу выживания на высокотехнологичных рынках в период сверхроста. Речь в данной работе идет о важности построения верной стратегии развития бизнеса и грамотного маркетинга, так как любая технология, инновация в неорганизованных руках - не более чем игрушка.

Для участников клуба "Движения за эффективность" предлагается уникальная возможность - ознакомиться с очень Важной и ценной информацией из книги - 2 принципа которые должен знать любой управляющий иновационного бизнеса.



Первый принцип стратегии кегельбана – никогда не атаковать сегмент, в котором текущие расходы на вашу категорию продукта превышают ваш годовой доход. Или, говоря языком детской игровой площадки: задирай того, кто одного с тобой роста. Дело тут вот в чём.

Пока вы находитесь в кегельбане в предвкушении прихода торнадо, ваша основная цель состоит в том, чтобы вашу архитектуру при- няли как лидирующий стандарт в возможно большем количестве ниш. Это немножко напоминает соперничество на первичных выборах. Каждая ниша подтверждает адекватность вашего решения – как буквально, в том смысле, что она испытывает на прочность ваш целостный продукт, так и символически, демонстрируя, что ещё одна группа избирателей оказала поддержку вашему стандарту. Задача в том, чтобы накопить достаточно поддержки к периоду выдвижения кандидатов, когда рынок торнадо будет избирать лидера.
Разумеется, победа в сегменте размером с Калифорнию или Нью- Йорк производит большее впечатление, чем выдвижение от Аляски или Гавайев, но победить в любом, даже захудалом штате намного важнее, чем оказаться вторым или третьим в целом ряде штатов. Так же обстоит дело с лидерством на рынке. Чтобы за вас проголосовали на первичных выборах в любом из этих кегельбанов, вы должны добиться явного доминирования в каком-то конкретном сегменте. Пока рынок остаётся фрагментированным или существует другой конкурент, у которого не меньше оснований претендовать на лидерство, вы не выиграли ничего. Или, может быть, вы выиграли множество вещей, но ваша мечта о торнадо так и останется мечтой.

Доминирование в сегменте обычно означает, что на вашу долю приходится не менее 40% новых сделок, заключённых за последние год-полтора. При таком уровне успеха – если допустить, что ваш ближайший конкурент сильно отстаёт от вас, – на рынке начинает складываться негласное мнение, что вы – лидер. Как только это происходит, можете рассчитывать, что ваша доля в продажах следующих 12 меся- цев перевалит далеко за 50%. Больше всего на свете прагматики любят покупать то, что уже купили другие прагматики.

Итак, цель – не менее 40% продаж в сегменте в ближайшие двенадцать месяцев. Это уже накладывает на стратегию некоторые ограничения. Если данный сегмент уже успешно обслуживает другой поставщик, выраженный лидер рынка, у вас нет шансов вытеснить его за указанное время. Поэтому нам надо искать недостаточно хорошо обслуживаемый сегмент потребителей, которые пока воздерживаются от крупных инвестиций, поскольку у их проблемы нет эффективного решения, но будут инвестировать в значительных объёмах, если такое решение появится на сцене.

Вот два основных критерия выбора кегли-мишени:
  1. У сегмента потребителей есть веский довод в пользу покупок, и
  2. Ни один конкурент в настоящее время не обслуживает сегмент достаточно хорошо.

Эти два критерия, вместе взятые, гарантируют, что перед вами про- стирается невспаханное поле. Вопрос лишь в том, какой кусок этого поля вы можете обработать. Чтобы ответить на этот вопрос, загляните в свой бизнес-план. На какую сумму в общей сложности вы планируете произвести продукции в следующем году? Предположим, на $10 млн, просто для удобства вычислений. Следующий вопрос: какой процент от этих $10 млн поступит из целевого сегмента? Не 100%, смею вас уверить, если только ваш продукт не имеет лишь одну сферу применения, но в таком случае торнадо можно смело исключить из ваших планов на будущее. Поэтому давайте вместо этого предположим, что вы по настоящему мотивировали свой отдел продаж, сосредоточили свой маркетинг на целевом сегменте, и 60% вашего дохода поступает из этого сегмента. Это $6 млн, или 40% от $15 млн, то есть это – максимальная сумма, которую ваш целевой сегмент может потратить в следующем году, чтобы вы при этом остались для него доминирующим поставщиком.

И это только в первом вашем целевом сегменте. Когда вы будете рассматривать вашу вторую цель – а стратегия кегельбана подразумевает, что вы, скорее всего, уже сбили головную кеглю, – скорее всего, вы сможете посвятить новому сегменту ещё меньшую часть ваших совокупных ресурсов, поскольку значительная их часть будет связана необходимостью исполнять и расширять обязательства в вашей первой нише. Отсюда и следует золотое правило: не атакуйте сегмент, который больше вас; задирайте того, кто с вас ростом.

Вот где компании, воодушевлённые своими первыми успехами в кегельбане, склонны совершать серьёзную стратегическую ошибку. Находясь на подъёме благодаря успеху в своём первоначальном сег- менте, они недооценивают усилия, которые потребуются, чтобы завоевать поддержку в следующем сегменте, и поэтому недостаточно инвестируют в атаку на него. В результате спрос на новую категорию решения рождается, но компании не могут удовлетворить его, то есть создают рынок для какого-то другого конкурента.
Правда, часто оказывается, что эти конкуренты так же бестолковы, как и мы, и ошибка сходит компании с рук. Больше того, вы даже можете уверить себя, что конкуренты сейчас не в состоянии разобраться с этой проблемой, и таким образом позволите себе распылять ресурсы на большее число сегментов. Это повысит уязвимость, но и расширит захваченную территорию, если только никто не застанет вас при этом врасплох. И главное, что следует усвоить: вы идёте на серьёзный риск, и это не следует делать из легкомыслия или, что ещё хуже, по неосведомлённости.

Безопасный путь – если такой вообще возможен в бизнесе – состоит в том, чтобы обеспечить избыточные инвестиции при вторжении в любой новый сегмент, стремясь ускорить восхождение на пьедестал лидера, а затем как можно скорее отвести ресурсы, когда это положение достигнуто. Главное– иметь великолепно спроектированный целостный продукт, чтобы удовлетворить этот новый спрос, не связывая себя постоянными обязательствами по подгонке продукта под нужды потребителей. Это единственный способ, позволяющий всегда иметь в распоряжении свободные ресурсы.

Итак, один из главных критериев, которые следует использовать при выборе целевых сегментов в кегельбане: достаточно ли они малы – то есть не слишком велики – чтобы служить нашим стратегическим целям? Если они недостаточно малы, это не значит, что вам не следует продавать свою продукцию этим потребителям. Это просто означает, что у вас не получится завоевать положение лидера на их рынке. Их следует рассматривать как источник побочного дохода, а не как сту- пени к лидерству, позволяющему утверждать своё господство в новых и новых сегментах.

Второй принцип

Другой центральный принцип стратегии кегельбана – это сосредоточить все усилия по развитию рынка на конечном потребителе, а не на техническом сообществе. Если говорить более конкретно, вам нужно заручиться поддержкой экономического покупателя – линейного руководителя или топ-менеджера, отвечающего за финансовые результаты подразделения, для которого предназначен ваш продукт. То есть не следует рассчитывать на поддержку со стороны ИТ-профессионалов, особенно ИТ-директора, отвечающего за развёртывание и эксплуата- цию инфраструктуры предприятия в целом. И вот почему.

На стадии кегельбана вы просите компанию-клиента принять новую парадигму раньше других на данном рынке. Это не в интересах ИТ-подразделения. Это означает для них лишнюю работу и подвергает жизненно важные системы дополнительному риску. Самая лучшая стратегия для них – оставаться ещё некоторое время в рамках нынеш- ней парадигмы, экспериментируя с новой парадигмой в автономном режиме, но не принимая её. Таким образом они извлекают двойную выгоду: сводят к минимуму риск и шок от нарушения нормального хода работы и в то же время готовятся к будущему переходу. Отсюда ясно, что просить технических покупателей поддержать вас в это время – просто неверная стратегия.

Вместо этого вам следует развернуться лицом к сообществу конеч- ных пользователей, а конкретно – к экономическим покупателям. Обычно это боссы тех, кого вы хотите заставить пользоваться вашей системой, и вам нужно найти среди них конкретную подгруппу, чьи потребности нынешние ИТ-системы не удовлетворяют. Вот каким должен быть ваш подход к ним:

  • Вы предлагаете использовать ваш новаторский продукт, чтобы разрубить гордиев узел неразрешимой доселе проблемы, которая обходится им в нема- лые суммы.
  • Вы привлекаете их внимание, показывая, что эта проблема неизбежна при той парадигме поддержки пользователей, что характерна для нынешней ИТ-инфраструктуры.
  • Затем вы демонстрируете, что можете с лёгкостью решить эту проблему, поскольку ваша новая парадигма эффективно реорганизует рабочий про- цесс пользователей, и устраняется сама первопричина проблемы.
  • В то же время вы показываете, как глубоко вникли в специфику их работы, поскольку у вас есть не только базовый продукт, необходимый для этого чуда, но и готовый целостный продукт.
  • Методично дорабатывая все стороны этого целостного продукта, проявляя глубокое знание их бизнеса, вы преодолеваете их прагматичное сопротивле- ние и получаете их поддержку.
Заметьте, что все эти предложения можно было бы сделать и техническим покупателям, которые, несомненно, поняли и оценили бы их. Но всё дело в том, что реагировать на эти предложения было бы не в их интересах, во всяком случае, сейчас.

Что интересно, это вовсе не обязательно отвечает и интересам конечных пользователей, находящихся в подчинении у экономиче- ского покупателя. С их точки зрения, старая парадигма более при- вычна и надёжна. В краткосрочном плане, учитывая, что для освоения новой инфраструктуры потребуются время и усилия, эффективность их работы действительно снизится. Поэтому они также могут оказать вам сопротивление. Поэтому безусловным сторонником перемен на этой стадии можно считать только «экономического покупателя», который вынужден нести все издержки нынешнего положения вещей, но не может позволить себе нести их в дальнейшем.

Это помогает объяснить успех вертикального маркетинга – и про- вал горизонтального маркетинга – в фазе кегельбана. Если вы продвигаете высокотехнологичный продукт горизонтально, как подлежащую повсеместному внедрению инфраструктуру, вы используете при этом терминологию, которая лучше всего знакома техническим покупателям. Как следствие, именно им остальные руководители компании передают право принимать решения. В конце концов, это их вотчина. Однако, как мы только что заметили, играть на этой территории в фазе кегельбана – плохая стратегия. И наоборот, если вы продвигаете продукт «вертикальным» методом – делая упор на экономическом эффекте для конкретных функциональных подразделений в конкретных отрас- лях, – вы рассказываете о предлагаемых возможностях на языке, укрепляющем власть экономического покупателя. Теперь вы переместили центр принятия решений на его территорию, что и требуется.

Этот принцип помогает понять, почему компании вроде Lotus добились такого успеха со своими инновационными продуктами (в данном случае – Notes), в то время как другие– например, Hewlett- Packard и NeXT –оказались намного менее успешны со своими столь же новаторскими продуктами вроде NewWave и NextStep. Хотя они появились на рынке с разницей в пять лет, оба этих продукта в момент выхода были огромными технологическими прорывами. NewWave уже стала достоянием истории, а NextStep ещё только предстоит добиться широкого успеха на рынке, хотя, конечно, успеха Notes ей не повторить. Причина в обоих случаях, по моему убеждению, заключается в том, что их маркетинг был по преимуществу горизонтальным. Это, в свою очередь, во многом было следствием того, что во главе обоих предприятий стояли выдающиеся провидцы – в случае Hewlett-Packard Боб Франкенберг, перешедший впоследствии на должность гендиректора Novell, а в случае NeXT – Стив Джобс.

Лидеры-провидцы одарены способностью растолковывать остальному миру глобальные последствия смены парадигмы, их ждёт огромный успех и масса новых сторонников на раннем рынке, где их по преимуществу технический язык находит отклик в сердцах технических энтузиастов и коллег-провидцев. Но та же самая лексика задаёт неверный подход к преодолению пропасти и вступлению в фазу кегельбана, поскольку играет на руку прагматичному ИТ-персоналу и мешает заручиться необходимой поддержкой линейных руководителей. Дело не в том, что эти лидеры-провидцы не могут сделать свои речи более приземлёнными для общения с прагматиками. На это они вполне способны, но вот чего они не могут, так это полностью посвя- тить себя какой-то одной нише. Для них это то же самое, что взять систему исчисления и разрешить в ней лишь одну операцию, скажем, сложение, и к тому же сложение только чётных чисел, делящихся на четыре. Для них это просто не имеет смысла.

Но, конечно, это имеет смысл, если вы – автодилер, проводящий у себя в магазине инвентаризацию покрышек, кузнец, собирающийся подковать табун лошадей, или администратор, расставляющий стулья для турнира по бриджу. Именно такая локализация идеи нужна, чтобы сместить центр власти в решении вопроса о покупке от общего случая, когда за всё отвечает инфраструктурный покупатель, к конкретному случаю, когда решение принимает местный экономический покупатель. Разумеется, по большому счёту для того, чтобы двигаться вперёд, эти двое должны сотрудничать друг с другом, так что на самом деле мы говорим здесь не о ситуации или-или, а скорее о небольшом перераспределении полномочий. Но это перераспределение полномо- чий жизненно важно, и без него стратегия кегельбана не может быть успешной.

Подводя итоги, можно сказать, что стадия кегельбана требует, чтобы поручительство экономического покупателя позволило прео- долеть нежелание технического покупателя – и, возможно, конечных пользователей – поддержать новую парадигму раньше остального рынка. Чтобы добиться такой поддержки, вы должны обосновывать необходимость покупки на языке, понятном экономическим покупателям, иначе они обратятся к техническому покупателю, компетентному в этой области. Использование вертикального маркетинга позволяет достичь этой цели, тогда как горизонтальный подход ведёт к поражению.


Заинтересовались больше?

Книги представлена эксклюзивно в компании Оверсан-Скалакси.

При покупке любых услуг компании Оверсан-Скалакси Вы получите бесплатно 1 экземпляр данной книги.



  • 1

Твои клиенты

Сайт йоты зависает от перегрузки
http://zyalt.livejournal.com/190019.html

Re: Твои клиенты

спасибо, позвоним

  • 1